Varför har vi en sådan övertro till förändring?


Jag har de senaste åren sett ett allt större fokus på förändringsledning och förändringshantering. Det känns logiskt att företag idag vill bli bättre på att hantera förändring och genomföra förändringsresor. Det jag saknar i debatten är en diskussion av vilka förändringar vi skall göra och kanske framförallt vilka vi INTE skall göra. Jag tror att vi har en övertro till förändring i stort.

Jag har blivit kallad för förändringsmotståndare

Jag har då och då blivit kallad för förändringsmotståndare. Jag vet att jag åtminstone privat inte direkt jublar när de stora förändringarna dras igång, så som flyttankar etc. Och jag vet att jag alltid, när det gäller organisatorisk förändring, är väldigt tjatig om varför vi skall göra saker.

Jag vet att jag har svårt för stora förändringar och att jag ibland upplever att vi förändrar för ofta utan att riktigt veta varför. Men förändringsmotståndare? Jag? Inte då!

Återigen detta “varför”

Jag har i ett antal olika inlägg betonat vikten av ett tydligt “varför” såväl för organisationer men även individen. Vad är det vi vill egentligen och varför? När det gäller olika typer av förändringar så blir varför ännu viktigare. Förstår man inte det så kommer ingen varken vilja hjälpa till eller vilja hänga med på resan.

Om du dessutom har svårt att hitta ett varför för en förändring så är det ett ganska dåligt tecken. Jag har tyvärr upplevt att det är ganska vanligt. Så när man sent i processen, som den bittra mellanchefen man har varit, får reda på en förändring och då börjar ställa frågan varför så blir man ju lätt lite jobbig.

Varifrån initieras förändring?

Varför initieras en så stor del av alla förändringar uppifrån? Svaret på frågan blir vanligtvis ”Jo vi som sitter på toppen har en bättre överblick över det som behöver göras”, ”Vi har ju hela perspektivet, det ser man inte längre ner i organisationen.”

Om vi antar att ledningen ser det större perspektivet bäst, vilket i sig inte är helt orimligt, men borde inte det innebära att organisationen självt och dess deltagare ser detaljerna bäst. Då borde ju de flesta förändringar initieras av organisationen själv.

För att en förändring skall ske krävs att ledningen är väldigt bra på att kommunicera vision, utmaningar samt att man i organisationen har en förbättringsdriven kultur där förbättringar och förändringar görs varje dag.

Vad vill vi uppnå?

Jag skulle även vilja ha ett större fokus på effekt. Vad är det vi vill uppnå med våra förändringar och vad är det framtida läget vi strävar efter? Vi måste skaffa oss en förmåga att hitta ett sätt att kvantifiera effekten av en förändring och sedan mäta den. Vad är affärsvärdet?

På samma sätt som vi gör när vi bestämmer oss för att tillföra ny funktionalitet i en programvara i en backlog så behöver vi tänka på vad det är för effekt vi får ut av förändringen. Om vi inte vet effekten så är det inte bara svårt att identifiera just den här förändringens vikt i relation till andra men det är även svårt att veta om vi lyckas.

Vi måste bli bättre på att välja

Det känns som vi idag tänker att vi måste genomföra alla förändringar och gärna alla på en gång. Det är ju inte så konstigt att det är svårt att välja om vi aldrig definierar vad det är för effekt vi vill uppnå. Hur är förändringarna kopplade till våra mål, och vår strategi och i så fall på vilket sätt?

Det här handlar såväl om kommunikation, struktur, process som om förändringsledning, men framförallt vår oförmåga att prioritera och välja.

Jag propagerar för färre antal samtidiga förändringar och mindre och mer definierade förändringar oftare. Det är betydligt mycket bättre än, alla, stora och odefinierade förändringar hela tiden.

Summa summarum

Så är det något vi skall bli bättre på när det gäller förändringar så är det:

  • att välja och utvärdera vilken förändring vi skall göra.
  • att hitta en struktur för att överblicka och initiera förändringar i lagom takt
  • att skapa en kultur så att förändringar initieras från rätt plats i organisationen
  • implementera stora öron så att organisationens förslag uppmärksammas och drivs igenom.
  • att kommunicera vision och målbilder ofta och mycket.

 

Här kan du läsa lite mer om hur man ser på förändring inom Lean.

Kanban’s Change Management Principles

 

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *